十二、效果确认（对策一周后内确认）投诉前后数据对比。

目的：验证采取的对策是否有效

a防止产生对策：用制造工序的不良变化趋势来证明有效性

b防止流出对策：用检查工序的漏检率或检出力的变化来证明有效性，不能以无出厂检查异常的发生作为对策有效性的判定依据，因为出厂检查为抽样检查。

c对策确认一般形式：对策前——n=pn=p=对策后——n=pn=p=

作为长期（1个月以上）对策效果确认：必须在质量日分析表上追加投诉项目推移分析

可是东方红看了自己总结出来的十二条，自己都看不懂，因为很多专业术语自己从来就没有接触过。

这可该怎么办啊？

车间里所有的管理人员都因为这一个“漏焊”产品而被降掉了一级，生产班长更是被赶到生产线上去进行焊锡作业研究了。东方红也因此对于品质问题有了新的认识，看来，品质是一个企业生存的基础啊。没有了品质保证，客户的定单不会到手。就算有了定单，如果做出的产品存在品质问题，还是要承担很大的责任。

东方红也看过一个报道，说的是美国有一家制造摩托车车手用的头盔企业，生产出来的头盔存在品质问题。一个美国青年在骑摩托车的时候的时候摔倒了，头盔也摔了个粉碎，头被摔破了，最后这个美国青年成了脑震荡。这个美国青年的家里人就把这家公司告到了法院，认为是头盔的质量出现了问题造成的后果，要求这家企业进行赔偿。最后，法院也认定是头盔的质量出现了问题，判这家公司进行了上千万美圆的赔偿。所有的客户也要求退货，最终这家企业就因为这起质量事故而倒闭了。这样的结果也让东方红对于自己作为一个制造管理者来说，觉得责任重大。

对质量问题有了全新的认识，可是这次丰田投诉还是要很好的答复的，而且必须让丰田公司满意才能通过。而且答复的期限很短，要求二十四个小时内做出初步答复，三天内要有更明确的答复，七天内必须有防错措施。时间很紧迫啊。

东方红虽然通过对以往的投诉答复的查阅，心里有了一个大概的轮廓。可是因为管理知识的缺乏，让东方红没有足够的信心。东方红也知道公司的上层和品质部门都一直盯着这件事情，马虎不得。

东方红就决定先做一个初步答复的草稿出来。

车间里的生产主管黄主管和生产班长吴雪也一直在研究丰田公司传过来的不良品图片，最后一致认定不良品并不是客户所说的“漏焊”不良，而是

“虚焊”，这是两种完全的不同的认识结论。

“漏焊”就是说产品的端子上完全没有焊锡，“虚焊”从某种意义上来说就是假焊，也就是说焊锡员工有焊锡，但由于锡没有溶化，只是在上面有没有融化的锡渣给遮盖了，因此产品仍然处于短路状态。

车间管理人员之所以下这样的结论是有根据的，因为传过来的图片上面有明显的锡渣颗粒。

可现在的问题是针对“虚焊”这一不良整个公司一直都没有很好的对策，都是通过后面的检查工序用20倍的显微镜一个一个的检查来防止流出不良品到客户那里的，而这样的答复是让任何一家客户无法满意的。

东方红也没有办法，他才刚学会焊锡操作不久，没有什么发言权。也就静下心来做初步的答复。

还好东方红的电脑水平还可以，对投诉答复用的excel电子表格还是比较熟悉的。先把投诉答复的十二个步骤列了出来，然后一个一个的套了上去。

先写上由于自己公司的质量问题给丰田公司添麻烦了，做了最诚恳的道歉。然后把传过来的不良品复制到电子表格上面，并就不良品的图片说出了平南电子厂认定是“虚焊”不良的依据。

接着就是说明平南电子厂接到客户投诉之后所做的大量的工作和对随工单的统计结果。可问题就出来了，通常的这一类的统计除了要有表格数据以外，还要做出相应的图表，可东方红哪里会制图表啊。

东方红就向黄主管和班长请教，可她们也不会做，因为以前的答复都是制造qa做的，可现在是那个人都已经调到品质部门学习去了，听说有些情绪，请假了！东方红就没有办法了！

东方红是个觉得方法总比问题多的人，就采用了他的蛮办法，用手工绘图，一条一条的直线描了上去，从外表上面看也完全是一样的，只不过多花了一些时间，没有电子自动制图表那么方便罢了。就这样几个图表就花了东方红半个晚上。东方红就下定决心一定要把excel图表弄精通了。就因为这投诉答复，东方红花了一个月的休息时间去学习excel图表制作。后来东方红不但学会了这种简单的自动图表，还学会了用excel直接制作柏拉图，直方图，鱼骨图《因果图》，散布图，x－r图等大量的复杂的图表了。要论excel图表制作技术，东方红称第二，平南电子厂就没有人敢称第一了。